Motivoitunut, innostunut työntekijä luo enemmän arvoa työssään.
Kotimainen ja kansainvälinen tutkimustieto puoltaa vahvasti sitä, että työssä innostuminen vaikuttaa positiivisesti sekä yksilöön henkilökohtaisesti (esim. onnellisuuden kokeminen ja parempi mielen ja kehon terveys) että yksilön ja työyhteisön tuottavuuteen, työsuorituksen laatuun ja muun muassa innovatiivisuuteen. Lähdin pohtimaan, miksi asiaan ei kiinnitetä enempää huomiota työyhteisöissä, vaikka innostuksen voima on tutkimuksilla todennettu.
Miksi työntekijä tekee työtä, josta ei innostu, vaikka tarjolla olisi onnellisuutta ja terveyttä?
1) Innostus on hihhuleille. Työntekijän näkökulmasta työstä innostuminen voi tuntua kaukaiselta tavoitteelta ja olemme totuttaneet itsemme siihen ajatukseen, että töihin mennään suoriutumaan annetuista työtehtävistä. Esimerkiksi aikaisemmat (negatiiviset) työkokemukset ovat voineet johtaa siihen, että aivot ovat virittyneet selviytymään työpäivistä.
2) En tiedä, mistä innostun. Varsinkin nuorilla uransa alkuvaiheessa olevilla työntekijöillä voi olla vielä melko vähän itsetuntemusta siitä, mistä innostuu ja miten innostusta voi valjastaa omassa työssä. Moni uskoo innostuksen syntyvän, kun kohtaa ”sen oikean” työpaikan – omat vaikutusmahdollisuudet innostuksen luomiseen voivat tuntua rajallisilta.
3) Innostun vapaa-ajasta. Osa ihmisistä kokee voimakkaimmat innostuksen tunteet muualla kuin työkontekstissa. Työhön liittyy aina tietynasteinen tuloskeskeisyys ja suorittaminen ja kaikki ihmiset eivät luontaisesti hae menestymistä ja etenemistä urallaan. Tällainen henkilö voi olla hyvä suorittaja, mutta ei koe voivansa valjastaa innostumista omassa työssä.
Miksi yritykset eivät lähde hakemaan kestävää tuottavuutta innostumisen kautta, jos tämä näkyy tutkitusti viivan alla?
1) Tyytyväisyys riittää. Tutkimukset osoittavat, että mitä ajattelukeskeisempää työ on, sitä korostuneempi merkitys nimenomaan työntekijän innostuneisuudella on. Suorittavassa työssä laadukkaaseen työpanokseen päästään jo sillä, että työntekijät ovat työhönsä tyytyväisiä. Suorittavaa työtä on ainakin vielä Suomessa tarjolla monelle tekijällä.
2) Uskon puute. Ihmisten luontaisen innostuksen hyödyntäminen edellyttäisi sitä, että sen tuomiin mahdollisuuksiin aidosti uskotaan johdossa. On uskottava, että innostus tuo parempaa tulosta. Ajattelun muutos on hidasta ja kankeaa, jos vuosikymmeniä on keskitytty työsuorituksen tehostamiseen mentaliteetilla: enemmän, nopeammin, halvemmin!
3) Johtamisen puute. Työssä innostuminen on yksilöllisempi asia kuin työtyytyväisyys. Tyytyväisyysmittaukset voidaan suorittaa hyvän hajuraon päästä yksilöitä tuntematta - ihmiset ovat tyytyväisiä aika lailla samoista asioista. Mutta innostuksesta puhuttaessa on aidosti ymmärrettävä yksilöä. Innostuksen johtaminen on yksilöä lähellä olevaa johtamista.
Jotta asiaa voidaan lähteä purkamaan työyhteisöissä, on tärkeää ymmärtää eri syyt innostuspotentiaalin hukkaamiselle.
Oman motivaation tunteminen ja sen aktiivinen johtaminen on yksi tärkeimpiä tekijöitä, joiden avulla voimme yksilöinä vaikuttaa innostuksemme tasoon töissä. Tämän takia keskitymme Minjonilla vahvasti kandidaattien motivaation kartoitukseen ja motivaatiovalmennukseen rekrytointien aikana. Tavoitteemme on, että (1) Minjon-kandidaatit hakeutuvat työhön, jossa edellytykset innostumiselle ovat mahdollisimman hyvät ja (2) Minjonin kautta rekrytoidut tekijät omaavat hyvät valmiudet johtaa itseään kohti innostavaa arkea uudessa työssään.
Keskitytäänkö teidän yrityksessä innostuksen valjastamiseen?
Satu Lappalainen
Co-Founder
Minjon
Kirjallisuusviitteitä työntekijöiden innostuksen ja motivaation positiivisista vaikutuksista:
Martela, F. & Jarenko K. / Eduskunnan tulevaisuusvaliokunnan julkaisu (3/2014)Gagné, M., & Deci, E. L. / Self-determination theory and work motivation (2005)Grant, A. M., Campbell, E. M., Chen, G., Cottone, K., Lapedis, D., & Lee, K. / Impact and the art of motivation maintenance: The effects of contact with beneficiaries on persistence behavior (2007)Porath, C., Spreitzer, G., Gibson, C., & Garnett, F. G. / Thriving at work: Toward its measurement, construct validation, and theoretical refinement (2012)Cerasoli, C. P., & Nicklin, J. M. / Intrinsic Motivation, Incentives, and Performance: A Meta-Analysis Spanning 40 Years (2013)